【論文摘要】目前高校教師績效考核存在崗位職責不分、缺乏績效反饋與溝通、績效考核標準體系不科學等問題，因此要將績效考核轉變為薪酬管理，也就是把績效考核與薪酬掛鉤。這就要求深化高校人事制度改革，充分調動和激勵廣大教師的工作積極性，實現人力資源管理的科學化、規范化，切實完善高校的崗位聘任、績效考核、津貼分配制度。
目前，我國高校正處于跨越式發展的關鍵時期，高校教師績效考核工作的科學化程度直接關系到整個高校下一階段教育教學改革的成敗。1999年清華大學率先邁出人事制度改革的第一步，在全校全面實行了崗位聘任和崗位津貼制度，使教師待遇有了較大幅度提高02003年6月北京大學教師人事體制改革引起了全社會的關注，推動了中國高等院校人事制度改革的浪潮，但我國的這些改革與世界一流大學相比，差距甚遠。這就要求我國建立吸引和穩定高層次人才的激勵機制，進一步加強學科、教學、科研、管理隊伍建設，深化高校人事制度改革，充分調動和激勵廣大教師的工作積極性，實現人力資源管理的科學化、規范化、切實完善高校的崗位聘任、績效考核、津貼分配制度。
績效考核的依據是標準，而標準的設定依據為崗位分析，遺憾的是我國高校目前還沒有幾所大學系統的做過崗位分析。所謂崗位分析(工作分析)是收集數據進而對一項特定的工作實質進行評價的系統化過程。工作分析的成果是工作描述和工作規范。工作描述是以書面敘述的方式來說明工作中需要從事的活動，以及工作中所使用的設備和工作條件的信息。而工作規范則被用來說明對承擔這項工作的員工所必須具備的特定技能、工作知識、能力和其他身體和個人特征的最低要求。不做工作分析，那么崗位的職責就界定不清楚，績效考核就沒有個科學的標準依據。
考核就是一個無形的指揮棒，指標的設定將牽引著教師圍繞著指揮棒轉。指標設定的科學合理將起正向作用，否則就會造成負面影響。目前各高校績效考核花很大力氣來量化各崗位的工作，希望制作出量化程度比較高，甚至是全部量化的績效考核指標體系來，這是很難的。定量化的考核在某種程度上能避免人為的因素，相對來說比較公平。但是搞教學和搞研究不一味地追求數量，這樣易使教師步人單純地追求數量而忽視了質量。目前這種現象在高校和科研院所已經顯現出來。比如有的教師，一周24-26節課，簡直就是上課的機器，可想這樣的教學還能談質量嗎?有的教師為應付科研考核的數量不惜抄襲或雇用槍手，制造出文字垃圾也能算科研成果嗎?
現在各高校普遍實行了讓學生給任課教師打分，這應該說是一個比較好的舉措，這樣做的優點在于彌補了教師績效考核中非量化性的因素。比如，教師的師德方面、紀律方面、備課方面以及教學態度等。但現在的問題是學生在給教師打分的過程中難以做到公平合理，偏好和情緒化的東西以及功利性的傾向影響了對教師的綜合評價。比如各校普遍出現輔導員的得分往往最高(高達99.8分)，其次是院系領導，而一般的專業教師的得分往往是不會很高。這種隨意性的打分游戲已經失去了科學的公正性，會引導教師去討好學生而喪失了原則。然而花這么多的人力、物力、財力打出的分值在實際教學當中并沒有發揮多大的作用。絕大部分院校對這些做法只是流于形式，對于打分的結果大部分是處于保密狀態:無論是哪種形式、哪個學校都沒有反饋和溝通得分高低的原因，這種考核可以說對績效的提高沒有太大的積極作用。
高校薪酬方案設計應該將個人激勵和集體激勵結合起來。應考慮個體的特殊性，讓擅長于搞教學的教師將主要精力用于教學，讓擅長于搞科研的教師將主要精力用于科研。若在兩者同等投入的條件下，能得到相同的報酬，則可實現人力資源的最優配置。同時，教師的工作無論是教學還是科研都是在一個團隊環境中進行的，學校的價值是全體教師工作業績的集中體現。培養的學生質量好壞不是一個教師工作的結果，而是所有教師的共同工作結果。從科研方面看，隨著學科交叉融合，高水平的科研、高質量的成果也不是一個人能完成的，需要集體智慧和團隊合作。同時，集體激勵還能起到相互監督，相互促進，提高工作效益的作用。
每一個學科有其自身的特點，因此，不同的學科應該有不同的要求，應該給不同學科、崗位的教師有相應的評價機會和對應的評價標準，這種標準不是全校統一的，而是全校對稱的。用這樣的業績評價標準來平衡高校薪酬機制才能保證公平的實現。
在確保學校發展、學科建設健康、有序進行的前提下，建立健全激勵機制，穩步提高教師待遇，也是為了更好地穩定人才和引進人才。許多高校競相提高高層次人才待遇，希望以此來穩定內部的不穩定因素。好的政策能引進更多的知名教授、學者，尤其是與競爭對手相比應具有相對競爭優勢時。
一個合理的薪酬方案首先要盡量簡單，易于理解，并能被絕大部分教師所接受;其次，應考慮實施過程的可操作性，降低實施成本。學校的績效考核是建立在教師業績管理信息系統平臺基礎上的，人事管理部門在此信息平臺上建立專門的數據庫管理系統，對全校的教師業績點統一進行動態管理。許多高校管理者把精力更多地放在了績效考核表格的設計上，總是希望能一表解決所有的問題，總是希望表格設計得盡善盡美，無可挑剔。其實這樣做是有難度的，甚至是不現實的，這樣也偏離了績效管理的初衷。高校教師績效管理關注的是教師績效水平的提高，只要教師績效水平提高了，至于考核表格是否絕對完美、考核結果如何與薪酬掛鉤都是次要的了。
總之，績效考核絕對不是以前考核的簡單變形，而是管理觀念的更新和管理手段的創新，它的作用更多的是改變管理者的管理行為，改變教職員工的思維方式和行為方式，這種改變才是實行績效考核要達到的目標。
績效考核如何才能與薪酬管理有效聯系?這的確是一個撓頭的問題，其間的復雜性尤其煩人，辦法有很多，但似乎每種辦法都不能令大家都滿意，都有其局限性和不足之處。
分析原因可以發現，之所以出現上述問題，是因為我們似乎掉人了一個陷阱，總在數字和數字的準確性上徘徊，總是希望以絕對準確的數字保證薪酬分配的公平，其實這真的是很難實現。追求完美的壞處就是不能完美。所以，我們是不是可以拋棄乏味無聊煩瑣的數字，盡量減少數字在績效考核中的應用，采用相對簡單的等級法來處理績效考核與薪酬變動。數字使用過多的最大壞處就是容易引起管理者與員工在差別很小的數字上糾纏不休，爭吵不斷。這是一個非常現實的問題。考核反饋的時候，員工極有可能拿著考核表質問你為什么自己某一項比別人少，請你告之原因，而你很有可能因證據不足或理由不充分而一時語塞，其實這些完全可以避免。方法之一就是在設計績效考核表時，盡量避免數字的使用，而采用等級法，每個考核項共分五個等級，或a、b、c、d、e，或優良中下劣。這樣考核出每項的結果后進行匯總，確定總的評價結果，匯總成為一個結果，用a、b、c、d、e或優良中下劣表示。同樣，薪酬的漲幅也用a、b、c、d、e或優良中下劣表示，即采取強制分布的辦法，使員工的薪酬漲幅強制性地落到這五個部分里。比如，員工總數的百分之十漲薪為20%;考核結果為a的人漲幅為20%，員工總數的百分之二十漲薪為15%，考核結果為b的人漲幅為15%;員工總數的百分之四十漲薪為10%，考核結果為c的漲幅為10%;員工總數的百分二十的漲薪為5%，考核結果為d的員工漲薪為5%;最后的百分之十不漲薪，考核結果為e的員工不漲薪。
這只是一個考核與薪酬有效掛鉤的一個簡單思路，里面還有大量的問題等待研究，還有大量的技巧需要繼續探討。相信隨著我們績效管理的繼續推薦，管理者的知識、技能和經驗的不斷增長，我們一定能夠很好地解決這個問題，而且能夠發展出更多更好的辦法，促進管理水平的不斷提高。
中國目前有各級各類教師1200多萬人，最近某機構對教師這個特殊行業進行了調查，調查結果顯示，高校教師的收人呈現嚴重的兩極分化的態勢，近三分之一的教師認為收人兩極分化是最大的苦惱。如果說高校中真的有“高收人者”，便是一些博導、學者、特殊津貼獲得者和杰出青年基金獲得者。相比他們，更多的高校教師的收人屬于中等收人。
激勵大師金克拉說:“激勵是能力的一部分，它就像一個火車頭，火車全都跟著它跑”，可見激勵的重要性，而知識經濟時代，對知識型員工的激勵就更為重要。這需要管理者不斷探索新的激勵方式，以跟上時代的步伐和知識型員工的需要。高校教師是知識型員工的一部分，也需要激勵。對教師的激勵方式主要有金錢激勵、參與激勵、成就激勵等。但是目前我國大部分高校對教師都激勵不足。
我國高校大都實行的是崗位津貼制，不同的崗位實行的是不同的津貼檔次。這種分配制度盡管對不同崗位人員的津貼進行了區分，拉開了差距，但是許多高校崗位設置依據仍源于現有的職稱狀況，有些高校將現有職稱等級作為崗位津貼等級，確定崗位津貼，這在一定程度上將崗位津貼制轉變為平均主義大鍋飯。另外，新的崗位津貼制度解決了不同崗位人員的薪酬差異，但是卻無法解決同一崗位上不同貢獻和業績水平的人員的差異，形成了同崗位、同職稱人員在分配中的平均主義。
目前一部分高校以公開發表論文數、課時數、專著數及科研經費等可量化指標作為對教師考核的依據，這對于工作時間不長的教師很不公平;另外，還有不少高校采取了“消極薪酬政策”，不重視對教師的激勵，績效薪酬所占份額過少，甚至根本沒有。
外在薪酬是指基本工資、福利、獎金等看得見、摸得著的實際回報;而內在薪酬則涵蓋培訓、溝通、管理，甚至是工作環境等間接的軟性回報。內在薪酬對高校教師的激勵作用是不可替代的。很多高校為了吸引人才競相提高物質條件，但是卻忽視了內在薪酬，導致教師積極性受挫甚至人才流失。
第一，高校應該提高績效薪酬在整體薪酬中所占的比重，建立科學的績效考核體系;同時，可以引進寬帶薪酬做法，即把在傳統的薪酬結構中分為幾個甚至十幾個級別的層次劃分到同一級別中，同時拉大每一個薪酬級別內部薪酬浮動的范圍，這樣高績效的普通工作者可以享受到與管理者同樣甚至更高的薪酬。
第二，高校薪酬制度的改革工作是一項系統工程。需要配套一系列與之相關的政策和制度。就目前我國高校的薪酬制度改革而言，實施崗位聘任制、建立科學的考核制度等措施將是薪酬制度改革工作的基礎。
要明確崗位職責。學校與教師簽訂崗位聘任合同后，將對崗位職責進行詳細說明，崗位聘任制對教師起著激勵和約束的雙重作用;其次，確定崗位薪酬。根據崗位聘任合同，不同崗位設定不同薪酬，只有這樣才能真正打破高校薪酬制度中存在的平均主義和大鍋飯現象。
第一，實施分類考核。高校教師的工作即使在相同的崗位也會因為專業的不同而產生一定差別，比如，在高校從事應用型專業的教師或科研人員出成果相對容易，而基礎學科的教師就相對難一些;理工科的科研項目、科研經費相對較多，而文科類的專業相對較少，分類考核的目的就是要充分考慮這些因素，對考核指標作更細的分類，以適應高校教師復雜的工作，從而提高考核的科學度。
第二，將考核結果作為確定教師校內薪酬的重要依據。高校要充分發揮考核的作用，除了使教師從考核結果中找到自身進一步發展的方向之外，還應該把考核結果與教師的薪酬掛鉤。有了這種掛鉤，才能體現優勞優酬，真正使教師感受到“一分耕耘一分收獲”的公平感。從而從根本上激發教師的工作熱情并且提高工作質量。
第三，健全福利制度，激發教師潛能。福利是教師收人的間接組成部分，通常以非貨幣化形式支付，福利在某種意義上對于教師更具價值。教師福利從構成上來說可以分為兩類:法定福利和校定福利。法定福利是根據的相關法律法規要求，高校必須向教師提供的福利，如養老保險、醫療保險、住房公積金等明文規定的福利制度。而校定福利則是高校根據自身特點設置的一些符合本校情況的福利。此類福利內容可以包括:購房資助計劃、購車資助計劃、節日獎金、旅游資助等。
不同的教師在不同時期所需福利有所差異，而傳統的福利缺乏針對性和靈活性，向所有教師提供單一固定的福利內容，勢必無法達到既定的激勵效果。因此應該實行個性化的福利制度。高校可以根據每個教師的薪酬層次設立相應金額的福利賬戶，每一時期撥人一定金額，列出各種有特點的福利供教師選擇。這種彈性福利具有個性化特點，使教師實實在在感覺到自己的需求得到滿足。
第四，重視內在薪酬激勵機制。首先。通過營造自主的工作環境，授予教師自主工作的權利、彈性的工作時間等手段，滿足教師自主教學和科研的內在要求。其次，根據教師個性化要求提供各種培訓、進修機會，這樣他們的工作更具有目標性，也更有動力。再次，要創造學校民主氣氛，授予教師參與學校事務決策的權利，增強教師責任感，從而實現教師的“自我激勵”。
崗位分析是人力資源管理的第一個主要環節。也是人力資源管理的基本工具，這項工作做得好壞直接影響績效管理的成功與否。因此作為人力資源管理部門必須轉變現有管理理念，舍得投資，做好這一基礎工作，編制職務說明書，清晰教職員工的工作職責。
績效管理的第一個環節是績效計劃，它是績效管理過程的起點。高校教師的績效計劃應是系部或教研室有關領導與教師依據職務說明書和上學期的教學與科研情況共同商討制定適合本人的本學期績效計劃，現在研究室主任們大都抱怨:他們無事可做，能做的也只是分派每學期的課程。實際上這也沒有什么好安排的，哪位教師上什么課變化不會很大的。而該做的卻沒有做，比如每位教師的績效計劃，在授課過程中應注意什么問題、應達到什么樣的效果、科研工作應達到什么樣的水平、有什么樣的要求和想法、哪些教師需要培訓學習等，筆者認為這才是教研室主任們應該做的事情。
制定了績效計劃之后，教師就可以按照計劃進行教學和科研工作。在工作中，系領導或教研室主任們就可以對教師的工作進行指導和監督，特別是每學期例行的期中檢查就不會再流于形式，而是依據計劃進行檢查，發現的間題可以及時得到解決，對計劃的不足也可以得到及時調整。這樣做的同時也能改變高校教師單打獨斗的學術風氣。
工作績效考核是一個按事先確定的工作目標及其衡量標準，考察教工實際完成的績效情況的過程。在此我們就可以依職務說明書和績效計劃進行考核，對于一些非數量化的指標，我們可以設定考核表，考核表的設計要科學合理，要得到學生很好配合，避免功利性傾向發生。
績效管理的過程并不是為績效考核出個分數就結束了，院系領導或教研室主任還要與教師進行一次或多次的面對面的交談。通過績效反饋面談，使教師了解學生對自己的期望，了解自己的績效，認識自己有待改進的方面;并且，教師也可以提出自己在完成績效目標中遇到的困難，請求上級的指導。
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